Michelin : témoignage – Agile Grenoble – Novembre 2015 (3/3)
500 participants pour parler d’agilité à Grenoble
MOM21 Rhône Alpes présentait à la conférence annuelle Agile Grenoble 2015 ce jeudi 19 novembre 4 ateliers, dont celui ci-ci intitulé : Témoignage de la libération en cours chez Michelin. 500 participants étaient au World Trade Center de Grenoble pour cet évènement, c’est beaucoup : qu’est-ce qui pouvait bien les attirer ?
L’agilité est une approche issue du monde de l’informatique pour gérer les projets de développement avec le plus d’efficacité et d’adaptabilité possible. Nous partageons le même constat de transformation profonde des entreprises, transformation à la fois digitale et relationnelle, managériale et organisationnelles. Cette conscience et cette envie se propagent de plus en plus vite et prennent de l’ampleur.
Pour la 8ème année, le CARA Grenoble – le Club Agile Rhône Alpes – organisait cet évènement et nous a invités. Et quel plaisir d’être l’acteur de cette très belle journée : une belle énergie et une organisation agile qui donne l’exemple. Merci à Laurent, Emmanuel et les autres pour leur implication et leur professionnalisme bénévole.
Témoignage de la libération en cours chez Michelin
Muriel Pestre, responsable des démarches de progrès et d’amélioration à l’usine du Puy en Velay chez Michelin a fait une présentation de la démarche de responsabilisation engagée chez Michelin depuis un peu plus de 10 ans. Lors de son intervention avec Guillaume de Montgolfier, associé fondateur de Montgolfier Consultants et membre des CoLib (Coachs Libérateurs réunis par Isaac Getz), elle a expliqué que la démarche avait connu 2 grandes phases chez Michelin : une phase au cours de laquelle la démarche a été « poussée » de manière descendante auprès des usines, avec des résultats significatifs. Depuis 2 ans, le Groupe Michelin engage une deuxième phase de cette démarche qui vise à développer une dynamique plus « tirée » c’est-à-dire dans laquelle des usines expérimentent le fait de chercher leurs solutions par elles-mêmes plutôt que de les recevoir, et le central au siège social se positionne davantage dans une logique de support que de commanditaire. Cette démarche « tirée », fondée sur une logique de plus grande liberté laissée aux équipes qui s’engagent dans la démarche, vise à ouvrir le nombre de personnes responsabilisées. L’usine expérimente une formation destinée à développer l’initiative chez les opérateurs et leurs hiérarchiques en cassant les barrières hiérarchiques et organisationnelles.
Cependant, Michelin n’en est qu’au démarrage de cette 2e phase dont les résultats sont enthousiasmants, mais qui reste fragile : la culture de la mobilité interne ne facilite pas toujours l’installation d’une démarche de libération qui requiert du temps et donc de la stabilité dans les équipes. Cette problématique est vraisemblablement l’un des grands freins au déploiement d’une démarche de libération dans un grand groupe d’envergure internationale. Les autres freins concernent la question de la standardisation, socle de toute démarche d’efficacité industrielle : peut-on « standardiser » une démarche de libération, non seulement du fait des différences culturelles entre pays mais aussi du fait de la nature même de ce type de démarche puisqu’il est difficile de « standardiser la liberté » ? Ces démarches interrogent donc dans les grands groupes de manière plus accrue la question du « juste niveau du standard » et du degré de liberté laissé à chaque niveau hiérarchique pour fixer lesdits standards : quels standards sont de niveau Groupe (est-il envisageable que le pneu allemand soit différent du pneu français ? certainement pas…), de niveau usine (tous les ateliers doivent-ils faire la gestion des congés de la même manière ? à discuter…) et de niveau équipe ?
La conclusion des participants à cet atelier était donc : « passionnant mais à suivre dans le temps : à quand la prochaine rencontre pour parler des évolutions ? »
Guillaume de Montgolfier
