MOM21 : Faire-part de naissance – Innovation Managériale in progress

MOM21 est né de la volonté d’un petit groupe de consultants et de formateurs d’apporter leur pierre à l’évolution du management et des organisations dans les entreprises. Le déclic a été la rencontre avec l’expérience FAVI, une entreprise de fonderie, OVNI atterri dans un champ de Picardie; entreprise qui fonctionne sans hiérarchie, organisée en petites unités autonomes, et qui accumule des performances enviées de tout le secteur sous-traitant automobile. Performances qui se sont accrues régulièrement pendant 30 ans.

Le contraste entre cette entreprise de 600 personnes – qui a conquis grâce à son modèle 70% du marché européen des fourchettes de boîtes de vitesse et qui connaît une rentabilité hors norme – et la majorité des entreprises dans laquelle nous intervenions pour prévenir les risques psychosociaux et gérer le stress des employés, était troublante.

Un visite sur le Web nous a mis en contact avec les principes de FAVI, généreusement mis à la disposition de tous par son ancien dirigeant Jean-François Zobrist.

Chez FAVI, on a progressivement supprimé toutes les structures et toutes les procédures inutiles. Le discours de Jean-François Zobrist, l’artisan de cette belle aventure, est à contre-courant des dogmes habituels du management et de la qualité : Pourquoi pas de pointeuse ? Pour éviter de veiller aux horaires plutôt qu’aux résultats. Pourquoi pas de structure ? Pour éviter de rigidifier le fonctionnement et de créer des procédures inutiles. Pourquoi des mini-usines ? Parce que chaque mini-usine produit pour un seul client avec qui elle est en relation directe. Pourquoi pas de DRH ? Parce qu’il est inutile pour gérer un contrat de travail de 5 pages et apporter des complications dans les relations. Pourquoi pas de primes ? Parce qu’elles poussaient les ouvriers à adopter des comportements contre-productifs et ont été intégrées au salaire. Etc. Et beaucoup d’autres recettes dont nous parlerons lors d’une prochaine rubrique…ou de plusieurs tant le sujet est riche et passionnant. Terminons en disant que les deux principaux atouts de FAVI sont d’avoir mis les opérateurs au centre de l’organisation et d’avoir centré tous les efforts sur la satisfaction du client.

Nous avons alors fait connaissance de Jean-François en l’invitant à donner une conférence pour notre syndicat de formateurs. L’intérêt de la salle où se côtoyaient une centaine de chefs d’entreprise, officiels, consultants et étudiants était à son comble et Jean-François fut pris d’assaut pendant l’heure et demi de l’apéritif . L’enthousiasme fût tel dans les semaines qui suivirent que nous avons organisé une deuxième conférences quelques mois plus tard. Même engouement et même interrogation : mais pourquoi les autres entreprises ne s’intéressent-elles pas plus à cette réussite ? D’autant que cela se sait. Le mur du hall d’entrée de FAVI est constellé de trophées et de prix de la qualité, Christine Lagarde est allée visiter le site et a été impressionnée, Peugeot est venu plusieurs fois voir quel était le secret de fabrication de la potion magique, FR3 a tourné un film d’une heure trente sur un an de fonctionnement de l’usine, Jean-François a mis en libre-service toute son expérience sous forme de livres et de fiches, il anime plus d’une centaine de conférences et ateliers par an sur le sujet…

Nous nous sommes alors penché à fond sur la question pour nous familiariser avec les principes de Jean-François, si éloignés de la planète management ! Il nous a fallu un peu de temps pour trouver les raisons du mini-boycott alors que les résultats étaient là. En premier lieu, nous sommes au pays du doute cartésien – le doute méthodique – et pascalien – le doute universel : attendre un peu en se persuadant que ça ne durera pas. Trente ans après ce doute devrait être ébranlé !

On se dit alors que c’est un cas unique qui n’est pas reproductible. Un épiphénomène en sorte. Et puis si c’était si génial, on l’aurait déjà mis en œuvre ! Chose faite : d’autres s’y mettent avec la même réussite : Ricardo Semler avec SEMCO était même contemporain de FAVI. Michel Munzenhuter de l’usine SEW Usocome de Haguenau – qui l’étend à une autre usine – Vineet Nayar avec HCL Technologie qui a publié Employees First, Customers Second – récemment traduit en France sous le titre Employés d’Abord – Alexandre Gérard d’Inov-On ….

Mais le vieux système résiste encore ; malgré la montée des risques psycho-sociaux et du stress devenus la bête-noire des patrons – Orange ne me contredira pas. La faute à qui ? A tous ces objectifs, ces contrôles, ces audits qui arrivent à occuper 40% du temps de certains cadres ? Mais comment abandonner un système qu’on a construit à grand frais et qui est devenu si complexe – centralisé, informatisé, procédurier – qu’il en est devenu contreproductif et démobilisateur. L’abandonner pour un système simpliste qui fonctionne (presque) tout seul ? Pas raisonnable ! Pas sérieux !

Et si on avait oublié l’homme dans tous ces systèmes complexes, et la confiance…pour la remplacer par le contrôle à tous les niveaux. On pense que la qualité est à ce prix. Plus c’est compliqué, plus c’est qualité ! Hélas force est de constater que le paradigme est faux et bien faux. Pourquoi ? Parce qu’il étouffe l’intelligence collective et adaptative, la créativité de chaque employé, le sens de l’initiative, l’envie de bosser… pour un patron qui fait de la méfiance un mode de management.

Alors nous avons créé MOM21, le Mouvement pour l’Organisation et le Management du 21e siècle, avec des personnes convaincues que le système actuel n’a pas d’issue et qu’il faut rapidement passer à un management adulte qui mette l’homme au centre de l’entreprise. En lisant ces lignes, certains se diront « nous on l’a déjà fait, rien de nouveau ». En êtes-vous bien sûr ? Les expériences que nous côtoyons nous laissent à penser qu’on a collé un emplâtre sur une jambe de bois, c’est à dire sur une organisation qui n’avait pas (ou presque pas) évolué. Une inversion de la pyramide, par exemple, avec 6 niveaux hiérarchiques ? Ça devient rapidement l’enfer pour les managers, requalifiés pour être au service de leurs collaborateurs.

La confiance, on ne peut pas y aller du bout du pied en se demandant si l’eau n’est pas trop froide. Il faut y aller d’un coup ! Ce qui ne veut pas dire qu’une organisation centrée sur l’autonomie des opérateurs puisse se mettre instantanément en place. Il faut de 3 à 5 ans disent ceux qui l’ont fait. La volonté du dirigeant doit être totale et le personnel acquis à la démarche et acteur principal du changement. Mais cela est un vaste sujet et nous y reviendrons dans une autre rubrique.

Voilà, on voulait vous annoncer que MOM21 est officiellement lancé, avec une équipe motivée et compétente, qui s’accroît chaque semaine et que, depuis deux ans, nous avons bien travaillé …

Nous avons la conviction que les choses bougent et que, si nous unissons nos forces, le mouvement peur rapidement s’amplifier.

Tohu !

Bernard Rohmer

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