500 participants pour parler d’agilité à Grenoble

MOM21 Rhône Alpes présentait à la conférence annuelle Agile Grenoble 2015 ce jeudi 19 novembre 4 ateliers, dont celui ci-ci intitulé : Témoignage de la libération en cours chez Michelin. 500 participants étaient au World Trade Center de Grenoble pour cet évènement, c’est beaucoup : qu’est-ce qui pouvait bien les attirer ?

L’agilité est une approche issue du monde de l’informatique pour gérer les projets de développement avec le plus d’efficacité et d’adaptabilité possible. Nous partageons le même constat de transformation profonde des entreprises, transformation à la fois digitale et relationnelle, managériale et organisationnelles. Cette conscience et cette envie se propagent de plus en plus vite et prennent de l’ampleur.

Pour la 8ème année, le CARA Grenoble – le Club Agile Rhône Alpes – organisait cet évènement et nous a invités. Et quel plaisir d’être l’acteur de cette très belle journée : une belle énergie et une organisation agile qui donne l’exemple. Merci à Laurent, Emmanuel et les autres pour leur implication et leur professionnalisme bénévole.

Témoignage de la libération en cours chez Michelin

Muriel Pestre, responsable des démarches de progrès et d’amélioration à l’usine du Puy en Velay chez Michelin a fait une présentation de la démarche de responsabilisation engagée chez Michelin depuis un peu plus de 10 ans. Lors de son intervention avec Guillaume de Montgolfier, associé fondateur de Montgolfier Consultants et membre des CoLib (Coachs Libérateurs réunis par Isaac Getz), elle a expliqué que la démarche avait connu 2 grandes phases chez Michelin : une phase au cours de laquelle la démarche a été « poussée » de manière descendante auprès des usines, avec des résultats significatifs. Depuis 2 ans, le Groupe Michelin engage une deuxième phase de cette démarche qui vise à développer une dynamique plus « tirée » c’est-à-dire dans laquelle des usines expérimentent le fait de chercher leurs solutions par elles-mêmes plutôt que de les recevoir, et le central au siège social se positionne davantage dans une logique de support que de commanditaire. Cette démarche « tirée », fondée sur une logique de plus grande liberté laissée aux équipes qui s’engagent dans la démarche, vise à ouvrir le nombre de personnes responsabilisées. L’usine expérimente une formation destinée à développer l’initiative chez les opérateurs et leurs hiérarchiques en cassant les barrières hiérarchiques et organisationnelles.

Cependant, Michelin n’en est qu’au démarrage de cette 2^e phase dont les résultats sont enthousiasmants, mais qui reste fragile : la culture de la mobilité interne ne facilite pas toujours l’installation d’une démarche de libération qui requiert du temps et donc de la stabilité dans les équipes. Cette problématique est vraisemblablement l’un des grands freins au déploiement d’une démarche de libération dans un grand groupe d’envergure internationale. Les autres freins concernent la question de la standardisation, socle de toute démarche d’efficacité industrielle : peut-on « standardiser » une démarche de libération, non seulement du fait des différences culturelles entre pays mais aussi du fait de la nature même de ce type de démarche puisqu’il est difficile de « standardiser la liberté » ? Ces démarches interrogent donc dans les grands groupes de manière plus accrue la question du « juste niveau du standard » et du degré de liberté laissé à chaque niveau hiérarchique pour fixer lesdits standards : quels standards sont de niveau Groupe (est-il envisageable que le pneu allemand soit différent du pneu français ? certainement pas…), de niveau usine (tous les ateliers doivent-ils faire la gestion des congés de la même manière ? à discuter…) et de niveau équipe ?

La conclusion des participants à cet atelier était donc : « passionnant mais à suivre dans le temps : à quand la prochaine rencontre pour parler des évolutions ? »

Guillaume de Montgolfier

Nous étions nombreux devant notre écran la semaine dernière à voir « The film » « Le Bonheur au Travail » de Martin Meissonnier, celui que nous avons tous relayés sur les réseaux sociaux à grandes pompes.

Impossible d’y échapper tant le tintamarre provoqué par la diffusion de ce film fut grand.

On se délecte de ces entreprises où les salariés se sentent tellement concernés, on sourit de cette confrontation entre le patron de la sécurité sociale belge et ce syndicaliste, on se nourrit de ces explications académiques managériales fruit d’années de recherche et d’interviews auprès des chefs d’entreprises libérateurs.

Véritable prise de conscience ou simple engouement du moment ?

On veut y croire, on nous parle de grandes enseignes qui « s’y mettent », de ceux qui affichent « en cours », on fait des cartes de France des entreprises libérées, tous ces indicateurs nous donnent du baume au cœur. Les signaux sont au vert.

Ce que ne montre pas ce grand reportage, c’est tout le travail d’accompagnement dont les entreprises concernées ont fait l’objet, que ce soit au niveau du patron lui-même ou encore des équipes de production. Ils n’y sont pas arrivés par magie, et si le chemin a pu être long voire même décourageant, il ne faut pas en sous-estimer la difficulté, la complexité tant il peut être semé d’embuches, avoir son lot de détracteurs ou de réfractaires.

Mais le bout du tunnel semble être là, possible, accessible, les salariés sont engagés, la performance sociale et économique au rendez-vous.

Quels seront les patrons qui refuseront de s’engager dans cette voie ?,

Faut-il que tout aille mal pour s’obliger à faire autrement ?

Donnons-nous rendez-vous dans un an pour regarder si cet engouement est un feu de paille ou l’amorce d’un réel changement dans le modèle managérial, culturel et organisationnel de nos entreprises.

Engager son entreprise dans la libération des énergies, des potentiels et de la créativité de ses employés par la confiance et l’autonomie est avant tout affaire de changement de représentations et de postures.

La prégnance de certaines représentations telles que « la majorité des gens préfèrent se soumettre que prendre des initiatives » ou « un groupe ne peut pas fonctionner sans chef » ou encore « la compétition est le mode dominant dans la vie » ont contribué à instaurer des rapports de domination comme mode de fonctionnement de nos entreprises.

Tant que ces représentations n’auront pas évolué et que les dirigeants interpréteront les comportements de leurs employés à travers un cadre de référence de soumission, la confiance ne pourra s’établir. Si vous voulez que vos employés vous fassent confiance, vous devez d’abord leur faire confiance.

Tant que la réussite individuelle sera la valeur dominante et que les valeurs de partage ne seront pas privilégiées, il sera difficile de coopérer.

Tant que les formes de pouvoir resteront intrusives et indexées sur la réussite du manager, son rôle ne pourra être celui d’un leader qui œuvre à faire réussir son équipe.

Les dirigeants et les managers s’interrogent pour savoir comment s’y prendre pour libérer les énergies ou par quoi commencer. Et s’ils commençaient par se poser collectivement quelques questions sur leur organisation en 2015.

1. L’organisation est-elle centrée sur sa Raison d’Etre et celle-ci est-elle capable de mobiliser les employés ? Si ce n’est pas le cas, c’est le premier travail à faire en collaboratif, pour resserrer les équipes autour de quelque chose qui a du sens pour elles et pour l’organisation ?
2. L’organisation est-elle prête à solliciter l’intelligence collective sur tous les sujets qui intéressent les salariés et à envisager de faire évoluer son rôle et sa responsabilité dans le champ sociétal et environnemental d’où vont très certainement émerger des débats et des propositions ?
3. Le management est-il prêt à se remettre en question ? A déplacer son rôle du contrôle sur les personnes et les résultats à celui de stratège en mise en œuvre de l’environnement et des conditions optimales pour que leurs équipes réussissent. A être celui qui est prêt à quitter le pouvoir pour lui au profit du leadership pour tous.
4. Le management est-il prêt à faire confiance aux personnes de son équipe, à leur intelligence, à leur potentiel, à leur volonté de relever les défis de l’entreprise ?
5. Le management est-il prêt pour une transition qui bouleverse les repères et crée des turbulences (dans lesquelles il sera très certainement pris), sans en tirer prétexte pour exécuter un retour en arrière ?

Nous formulons le vœux qu’en 2015 le MOM21 soit l’espace d’informations et d’échanges que vous attendez pour vous accompagner dans la libération des énergies et des potentiels.