L’entreprise libérante, un ticket pour la tranquillité des patrons ?

Qu’est ce qui peut pousser un chef d’entreprise à décider de « faire la bascule » et libérer l’intelligence dans son entreprise?

Quand on questionne les patrons libérateurs, certains évoquent leur vision de l’homme, comme Jean-François Zobrist, l’ancien patron de FAVI, pour qui l’homme est bon et qui a créé au sein de FAVI une entreprise qui repose sur la confiance « la confiance rapporte plus que le contrôle ». Alexandre Gérard, patron du groupe Innov-on, a trouvé dans le système développé par FAVI un écho personnel très fort puisque après avoir entendu lors d’une conférence JF Zobrist, il a décidé de se lancer dans l’aventure alors que sa société connaissait une période très difficile et s’apprêtait à licencier du personnel.

Vision du monde, vision de l’homme, le discours n’a pourtant rien de philanthropique. L’argent est nécessaire, gagner de l’argent est même obligatoire mais il n’est pas la finalité première, l’objectif premier étant de placer l’homme au cœur de l’organisation. « L’amour du client », « le client au centre », les salariés sont au service des clients et se doivent d’assurer leur satisfaction. Chez Sogilis, petite PME libérée installée à Grenoble, on parle « d’enthousiasmer » le client!

D’autres patrons font le choix de ne pas communiquer sur la libération de leur entreprise et veulent rester discret sur leur motivation profonde. Cherchons à en comprendre les raisons. Communiquer sur son entreprise, c’est s’exposer aux écarts entre ce qui est prescrit et ce qui peut être réellement vécu par les salariés qui eux peuvent avoir à y redire.

Libérer une entreprise est un processus compliqué pour ceux qui ont le plus à perdre c’est à dire le management qui voit ses attributions rediscutées et les fonctions support dont le rôle et les fonctions peuvent être remis en cause par la direction et les salariés. Dans ce contexte, communiquer sur le processus de libération rajoute une couche de complexité supplémentaire et souvent les entreprises préfèrent rester discrètes sur le « statut » de leur libération. On comprend bien pourquoi.

Et puis il peut y avoir d’autres raisons plus implicites, moins avouées. Notamment les motivations profondes du patron libérateur. L’un d’entre eux, qui ne souhaite pas communiquer sur son entreprise, me disait à quel point l’entreprise libérée s’était imposée d’elle même pour lui permettre d’avoir du temps. Du temps pour faire ce qu’il aime faire, du temps pour lui et sa famille. Du temps pour ne « pas se prendre la tête » sur les difficultés de management habituelles : lâcher prise pour ne plus rien tirer, lâcher prise pour ne plus pousser, lâcher prise pour retrouver du calme et de la sérénité.

Un autre me disait à quel point il aimait créer et à quel point il devenait moins bon dès lors qu’il n’était plus dans ce rôle de créateur qu’il aimait tant. Ce qui l’a amené à libérer son entreprise? Une part d’égoïsme où se mêlent confusément des convictions fortes assumées, des partis pris sur la nature humaine mais aussi et surtout ce besoin de faire ce qu’il aime, juste ce qu’il aime, et donc se « défaire » de ce qui le rendait moins bon.

Revenir aux sources de sa motivation profonde.

Alors l’entreprise libérante, un ticket pour la tranquillité des patrons ?

Peut être.

Espérons que cela ne soit pas un alibi pour fuir ou croire qu’il suffit de « disparaitre » pour que les salariés se prennent en main par magie et qu’il suffit de décréter l’entreprise  libérée pour qu’elle le devienne. Pas de libération réussie dans la durée sans conviction forte sur la vision commune partagée, une certaine idée de l’homme et de son bien être, sur les valeurs piliers de l’entreprise. Satisfaire sa soif d’égoïsme même affirmée ne serait pas suffisant pour éviter que les écueils pour « délibérer » l’entreprise ne reprennent place..

La libération est un long processus expérimental où chaque entreprise doit apprendre à trouver son équilibre entre la culture de la confiance, le management agile et facilitateur, une organisation souple où les autorisations de prise d’initiative sont encouragées.

Tout un travail d’accompagnement où le coaching et l’accompagnement au travail collaboratif seront majeurs pour le patron comme pour le management amenés à se transformer dans leur changement de posture.

Jean-François Zobrist : Conférence – 1er avril 2015 – Paris

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« Un petit patron naïf et paresseux« 

Le 1er avril, Jean-François Zobrist, 47 ans de « carrière libre » à son actif, était l’invité de l’AFraME et de l’association MOM21. Dirigeant de la fonderie FAVI de 1980 à 2009, il revendique d’en avoir fait une entreprise où les ouvriers décident de tout. Convaincu qu’il n’y a pas de performance sans bonheur, et pas de bonheur sans responsabilité, il a décidé de laisser ses ouvriers s’autogérer en supprimant les échelons hiérarchiques…

« Un petit patron naïf et paresseux » ? C’est le titre décalé du livre autobiographique de Jean-François Zobrist, tout à l’image du personnage malicieux et décoiffant qui a « libéré » la fonderie FAVI et assuré son succès pour en faire le leader mondial de l’alliage cuivreux. Pourtant, le petit homme n’était pas tombé de la dernière pluie et n’a certainement pas chômé pour assurer la pérennité et la performance durable de l’entreprise picarde !

Sa recette : une méthode de management unique, fondée sur la confiance et la responsabilisation : « Chez Favi, les ouvriers décident de tout, sans contrôle« , explique-t-il. « Chacun est libre de faire ce qu’il veut, dès lors que cela sert l’intérêt d’un client interne ou externe, et que cela respecte le principe que l’homme est bon. Sinon c’est la porte ! «

On touche là au cœur du système Zobrist. Pour lui, « l’homme bon ne fait pas exprès d’arriver en retard, n’a pas besoin de pointages ni de contrôles, sait s’organiser, est hyper réactif, a une conscience innée de la qualité,… Quand on contrôle tout, les mauvais prolifèrent. »

Le patron a « libéré l’entreprise des improductifs, des contraintes, des exclusions…» et ne tolère que deux fonctions : « les créateurs de valeurs ajoutées et les chercheurs de chiffres d’affaires futurs« . Exit les autres, les « parasites » !

Inspirée de la méthode Kaizen d’amélioration continue, ce mode de management innovant est incontestablement à l’origine de la résistance de Favi à la concurrence internationale et de sa réussite. Car Jean-François Zobrist a créé un système dans lequel l’ouvrier heureux génère la performance.

« On n’impose pas le bonheur, on met en place les conditions de son émergence », rappelle-t-il. Le Chef de l’entreprise, soucieux de créer de la valeur ajoutée, s’attachera donc à rappeler aux RH qu’ils ont une mission essentielle : Rendre Heureux ! Le bonheur en entreprise passe par la libération de l’ouvrier, son autonomie, les responsabilités qui lui sont données, mais aussi par le respect, la complicité et beaucoup d’humanité.

« L’entreprise libérée ne peut l’être que si le patron aime les hommes », conclut-il. C’est incontestablement l’amour de l’autre qui a guidé Jean-François Zobrist tout au long de sa carrière : « Je ne crois pas en un dieu quelconque, mais je crois en l’homme ! »

Marie-Laure Meunier

FAVI-Le-petit-patron-naif-et-paresseux

Le bonheur au travail, feu de paille ou amorce d’un réel changement ?

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Nous étions nombreux devant notre écran la semaine dernière à voir « The film » « Le Bonheur au Travail » de Martin Meissonnier, celui que nous avons tous relayés sur les réseaux sociaux à grandes pompes.

Impossible d’y échapper tant le tintamarre provoqué par la diffusion de ce film fut grand.

On se délecte de ces entreprises où les salariés se sentent tellement concernés, on sourit de cette confrontation entre le patron de la sécurité sociale belge et ce syndicaliste, on se nourrit de ces explications académiques managériales fruit d’années de recherche et d’interviews auprès des chefs d’entreprises libérateurs.

Véritable prise de conscience ou simple engouement du moment ?

On veut y croire, on nous parle de grandes enseignes qui « s’y mettent », de ceux qui affichent « en cours », on fait des cartes de France des entreprises libérées, tous ces indicateurs nous donnent du baume au cœur. Les signaux sont au vert.

Ce que ne montre pas ce grand reportage, c’est tout le travail d’accompagnement dont les entreprises concernées ont fait l’objet, que ce soit au niveau du patron lui-même ou encore des équipes de production. Ils n’y sont pas arrivés par magie, et si le chemin a pu être long voire même décourageant, il ne faut pas en sous-estimer la difficulté, la complexité tant il peut être semé d’embuches, avoir son lot de détracteurs ou de réfractaires.

Mais le bout du tunnel semble être là, possible, accessible, les salariés sont engagés, la performance sociale et économique au rendez-vous.

Quels seront les patrons qui refuseront de s’engager dans cette voie ?,

Faut-il que tout aille mal pour s’obliger à faire autrement ?

Donnons-nous rendez-vous dans un an pour regarder si cet engouement est un feu de paille ou l’amorce d’un réel changement dans le modèle managérial, culturel et organisationnel de nos entreprises.

La réalité de la peur

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Et si nos peurs ne se situaient pas au niveau où nous les percevons.

A l’enfance nous avons peur d’être abandonné mais si cette peur persiste à l’age adulte, elle peut cacher une autre réalité : la peur de rester seul ou de ne pas être aimé. Ne pas voir la réalité c’est se mettre en danger en cherchant à retenir par tous les moyens la personne aimée, en allant jusqu’à la supplication ou au chantage affectif, ce qui produit généralement l’effet contraire.Prendre conscience de sa vrai peur, c’est apprendre à vivre seul, à s’aimer sans rechercher en permanence le regard de l’autre.

Dans la libération de notre entreprise ou de notre équipe, peut-être serait-il utile de revisiter nos peurs. Et si…

  • Je n’avais pas peur de faire confiance
  • J’avais peur d’être abusé
  • Je n’avais pas peur de laisser l’initiative
  • J’avais peur qu’elle change de main
  • Je n’avais pas peur de donner du pouvoir
  • J’avais peur de le perdre
  • Je n’avais pas peur d’essayer encore
  • J’avais peur de me tromper
  • Je n’avais pas peur de faire réussir mes collaborateurs
  • J’avais peur d’être dépassé
  • Je n’avais pas peur d’abandonner le contrôle
  • J’avais peur de révéler son inutilité

 Revisiter ses peurs, c’est trouver de nouvelles clés de libération.

Poult Camille Panassié : Atelier Open Innovation – Compte-rendu

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Poult : l’open innovation

Camille Panassié, responsable innovation de l’entreprise Poult, nous a fait le plaisir d’animer l’atelier innovation du 15 janvier 2015 à 8h30. Elle nous a dévoilé les secrets de Poult pour faire des tous les salariés des créatifs actifs. Les 25 participants de l’atelier sont tombés sous le charme et l’enthousiasme communicatifs de Camille et de l’aventure Poult. Compte-rendu sous quelques jours….

Après une présentation rapide et complète du mode de fonctionnement « libéré » de Poult, Camille nous parle de « l’open innovation » qui permet à tous les salariés d’être acteurs de l’innovation dans les activités de tous les jours. L’intrapreneuriat est fortement encouragé, un incubateur interne du groupe permet aux candidats de lancer leur propre projet. Poult développe un « start-up  programme » dans lequel il noue des partenariats avec des acteurs locaux innovants.

Camille explique que tous les collaborateurs ne souhaitent pas s’investir dans des projets transverses, que la participation aux groupes de travail est libre et qu’il est nécessaire de faire un travail de pédagogie pour convaincre les réticents. Poult privilégie le mode 3.0 dans lequel on privilégie le prototypage rapide, quitte à se tromper parfois, comme pour la ligne « petits-déjeuners » en sous-utilisation. Mais innover c’est accepter de se tromper, et la croissance et les résultats du groupe prouvent que cette politique est efficace.

Confiance et pédagogie sont les clés du modèle collaboratif. Il y a plus d’intelligence dans 450 têtes que dans une seule, fût-elle bien faite…..

Bernard Rohmer

 

 

L’entreprise libérante en 5 questions

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Engager son entreprise dans la libération des énergies, des potentiels et de la créativité de ses employés par la confiance et l’autonomie est avant tout affaire de changement de représentations et de postures.

La prégnance de certaines représentations telles que « la majorité des gens préfèrent se soumettre que prendre des initiatives » ou « un groupe ne peut pas fonctionner sans chef » ou encore « la compétition est le mode dominant dans la vie » ont contribué à instaurer des rapports de domination comme mode de fonctionnement de nos entreprises.

Tant que ces représentations n’auront pas évolué et que les dirigeants interpréteront les comportements de leurs employés à travers un cadre de référence de soumission, la confiance ne pourra s’établir. Si vous voulez que vos employés vous fassent confiance, vous devez d’abord leur faire confiance.

Tant que la réussite individuelle sera la valeur dominante et que les valeurs de partage ne seront pas privilégiées, il sera difficile de coopérer.

Tant que les formes de pouvoir resteront intrusives et indexées sur la réussite du manager, son rôle ne pourra être celui d’un leader qui œuvre à faire réussir son équipe.

Les dirigeants et les managers s’interrogent pour savoir comment s’y prendre pour libérer les énergies ou par quoi commencer. Et s’ils commençaient par se poser collectivement quelques questions sur leur organisation en 2015.

  1. L’organisation est-elle centrée sur sa Raison d’Etre et celle-ci est-elle capable de mobiliser les employés ? Si ce n’est pas le cas, c’est le premier travail à faire en collaboratif, pour resserrer les équipes autour de quelque chose qui a du sens pour elles et pour l’organisation ?
  2. L’organisation est-elle prête à solliciter l’intelligence collective sur tous les sujets qui intéressent les salariés et à envisager de faire évoluer son rôle et sa responsabilité dans le champ sociétal et environnemental d’où vont très certainement émerger des débats et des propositions ?
  3. Le management est-il prêt à se remettre en question ? A déplacer son rôle du contrôle sur les personnes et les résultats à celui de stratège en mise en œuvre de l’environnement et des conditions optimales pour que leurs équipes réussissent. A être celui qui est prêt à quitter le pouvoir pour lui au profit du leadership pour tous.
  4. Le management est-il prêt à faire confiance aux personnes de son équipe, à leur intelligence, à leur potentiel, à leur volonté de relever les défis de l’entreprise ?
  5. Le management est-il prêt pour une transition qui bouleverse les repères et crée des turbulences (dans lesquelles il sera très certainement pris), sans en tirer prétexte pour exécuter un retour en arrière ?

Nous formulons le vœux qu’en 2015 le MOM21 soit l’espace d’informations et d’échanges que vous attendez pour vous accompagner dans la libération des énergies et des potentiels.

Thierry Martin : vendre des piscines en période de crise

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Thierry MARTIN,  Entrepreneur

Ecole de Paris du Management – Séance du 2 juillet 2010

Compte rendu rédigé par Jeanne Marty

« Après avoir quitté la grande distribution pour reprendre la ferme familiale, Thierry Martin s’est lancé dans l’installation de piscines, d’abord comme sous-traitant en 2004, puis à son compte en 2006 ; au total, il a déjà installé 450 piscines. Il emploie huit salariés et son chiffre d’affaires (1,2 million d’euros) est resté stable entre 2008 et 2009, alors que le secteur connaît globalement une baisse de 30 % d’activité en raison de la crise. À son arrivée sur la zone industrielle où se trouvaient trois de ses concurrents, ceux-ci lui ont proposé de s’entendre sur les prix pour se partager les clients, mais il a refusé car il avait l’ambition de prendre l’ensemble du marché. Aujourd’hui, sept de ses concurrents sur huit ont déposé le bilan ou sont sur le point de le faire… »

Télécharger le document : Ecole-de-Paris Thierry-MARTIN-vendre des piscines en periode de crise

 

Nous ne croyons pas au Père Noël

Les organisations responsabilisantes, ça existe …

Croire en l’entreprise libérée ce n’est pas croire au Père Noël. Certains le pensent ou semblent le penser. Quand on voit la multiplication des témoignages et des expériences qui émanent de ces entreprises libérées, et pas seulement des petites entreprises industrielles isolées mais aussi des grandes, comme Michelin, on se dit qu’il y aura toujours une catégorie de sceptiques ou de défenseurs du « bon vieux passé ».

Les défenseurs des entreprises avec des chefs qui tiennent fermement la barre, qui gouvernent avec une batterie d’indicateurs qu’une armée de soldats alimente consciencieusement, à coup de reportings chronophages – et souvent arrangés pour faire plaisir au chef ; des chefs qui savent ce qu’il faut faire et qui prennent des décisions, parfois difficiles (pour les autres) en expliquant combien est dur son métier de dirigeant … ces entreprises -là sont rassurantes ! Il y règne un ordre lénifiant. Et le sentiment de tout maîtriser (à la sueur de son front ce qui le rend méritoire), d’œuvrer pour le bien d’une troupe de salariés qui, sans leurs chefs, ne pourraient pas faire grand chose de bien – ils l’ont appris dans les grandes écoles.

Et puis il y a les statistiques ou les études qui s’empilent et montrent que stress et burn out guettent de plus en plus de personnes, que contrôle et reporting sont improductifs, que mal-être et stress sont contre-performants (on aurait pu s’en douter avec un peu de bon sens). Mais les sceptiques restent sceptiques et vous diront : on ne peut rien y faire ou pas grand-chose (quelques mesurettes pour « réparer » les employés abimés), c’est la faute au marché, à la concurrence, à la mondialisation, au temps réel….

Quelles alternatives ? Les entreprises libérées ? Quelques patrons originaux et un brin charismatiques dans des usines au milieu des betteraves picards ou dans une commune huguenote de Midi-Pyrénées…ça ne constitue pas une alternative, restons sérieux. Outre que la contagion atteint de plus en plus d’entreprises dans le monde et en France, et des grandes (HCL Technologie avec 77 000 employés par exemple), la plaisanterie dure depuis plus de 30 ans dans certaines autres (Semco, Gore, Favi…).

La bonne nouvelle, c’est que les grandes entreprises s’y mettent aussi, preuve que les sceptiques sont en baisse : Décathlon, Kiabi et maintenant Michelin qui développe les Organisations Responsabilisantes. Que se passe-t-il donc pour que « l’entreprise libérée » questionne de plus en plus d’organisations ?

Précisons pour commencer que le mot « libéré », lancé par Isaac Getz, qui a le mérite d’être court et percutant, peut donner lieu à interprétation. L’entreprise n’a pas besoin d’être libérée, on n’est pas en Russie au temps de l’Union Soviétique, ni ses employés d’ailleurs que personne n’enchaîne ni ne menace s’il s’en vont. Il s’agit plutôt de libérer les énergies, les potentiels, la créativité…. en créant un environnement qui permette aux salariés de faire leur travail dans les meilleures conditions possibles. Dit comme ça, c’est plus entendable ?

Alors certains ont essayé, mais sans changer l’ADN de l’entreprise, en gardant la hiérarchie et le contrôle. Patatras ça ne fonctionne pas ! On observe chaque jour dans ces entreprises les situations paradoxales dans lesquelles se retrouvent les employés et en première ligne les cadres : soyez créatifs mais faites consciencieusement ce qu’on vous dit de faire, prenez des initiatives mais seulement des bonnes (pour votre carrière), atteignez des objectifs de plus en plus élevés avec des moyens de plus en plus faibles et un salaire de plus en plus stagnant…

Pendant ce temps, d’autres s’ occupaient à revisiter les modes d’organisation et de management pour les faire cadrer avec ce qu’ils voulaient obtenir. Leur recette semblait assez primaire et naïve au milieu de concepts managériaux de pointe : bien traiter les employés pour qu’ils traitent bien les clients (Employee first, consumer second de Vineet Nayar), croire que l’homme est bon (Un petit patron naïf et paresseux de Jean-François Zobrist)…

Passé la période d’observation, voire d’ironie, devant ces évidences rousseauiennes, on gratta derrière les concepts simplistes pour découvrir qu’il y avait aussi un peu de sociodynamique, de systémique, de pensée complexe…et que de nombreux auteurs n’avaient pas écrit sur le sujet que des niaiseries. Les travaux de toute une vie d’Yves Clot en témoignent. Et puis les Edgar Morin, Michel Serres, Louis Comte Sponville… ont apporté leur pierre à l’édifice de la « libération des entreprises ».

On regarda alors vers les pionniers, souvent visités avec curiosité voire intérêt , mais rarement suivis. Sans doute attendait-on que le mouvement prenne de l’ampleur ; c’est difficile d’être seul et d’essuyer toutes les mises ne garde. Le mouvement finit par prendre de l’ampleur et on s’intéressa de plus en plus près aux nouvelles formes d’organisation et de management centrées sur la confiance. De plus en plus d’entreprises se mettent à expérimenter de nouvelles pratiques. Chacune s’efforce de trouver son modèle, par tâtonnement, collectivement, avec son lot d’erreurs et de réussites.

Il restera encore longtemps des sceptiques, ceux qui voient dans la « libération » la pente glissante vers l’anarchie. Est-il utile de leur rappeler que l’anarchie c’est « l’ordre sans le pouvoir », ce pouvoir qu’ils ont peut-être si peur de lâcher. Pour ceux qui ne le sauraient pas encore, dans les entreprises libérées le pouvoir change de forme mais il est toujours présent, il devient celui de « faire en sorte que les autres réussissent ».

Et pour ceux qui décident de franchir le pas, « de sauter de l’avion » sans retour possible pour citer Alexandre Gérard, alors les ennuis ne feront que commencer. Mais à ce stade là, au MOM21, on a quelques lumignons pour les éclairer.

Peut-être un jour ne restera-t-il plus que les politiques à convaincre ? Gageons qu’ils y viendront, avec l’effet retard qu’on leur connaît généralement.

Freins à la libération : Atelier Alexandre Gérard – Compte-rendu

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Entreprise libérée

Sans se départir de son humour bienveillant, Alexandre Gérard, président d’Inov-On, entreprise libérée s’il en est, nous parle à livre ouvert des difficultés qu’il a rencontrées dans la libération de son entreprise, composée d’équipes éclatées sur tout le territoire et à l’étranger et composée de techniciens des Travaux Publics intervenant « les pieds dans la boue ». Son intervention a été complétée par une analyse pertinente par Jean-Marc Sauret, sociologue, de l’évolution du contexte du travail rendant incontournable une approche qui ramène la décision au niveau local.

Dans les phrases qui ont animé Alexandre dans son aventure et qu’il nous confie :

  1. Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin
  2. J’ai envie que ça change mais qu’est-ce que je suis prêt à changer en moi
  3. C’est pas que les gens n’aiment pas changer, c’est qu’ils n’aiment pas qu’on les change
  4. et la plus difficile à comprendre : mon Dieu quels efforts il faut faire pour ne pas agir !

Les 3 conditions sur lesquelles s’appuyer pour libérer l’entreprise :

  1. nettoyer les signes de pouvoir
  2. créer un environnement nourricier
  3. laisser des espaces ouverts pour que le terrain puisse décider

Il reste à dire toute notre reconnaissance à Alexandre pour sa riche et intéressante intervention.

Bernard Rohmer

Intelligence Collective : Atelier Pierre Moorkens – Compte-rendu

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Mise en réseau des intelligences

Coup d’envoi pour le premier atelier du MOM21, avec comme invités Pierre Moorkens, président fondateur de l’INC et co-gérant de l’IME, et Elisabeth Martini associée dans Dialogue & Intelligence Collective, pour débattre du rôle de l’intelligence collective dans la libération des entreprises, au travers de l’expérience de Pierre de la reprise la moitié du site (10 hectares) de Renault Vilvorde en 1999. Pierre reprend avec pour mission contractuelle et engageante face aux partenaires sociaux et gouvernementales de créer 260 emplois nouveaux en 32 mois dans des activités nouvelles. Face aux difficultés qui surviennent rapidement, il donne la parole à tous sans tabous et développe une culture « de l’ECOUTE, de la libération du DIRE, et de collectivement PENSER et AGIR ».

Au travers de plusieurs exemples, Pierre nous apporte une vision nouvelles des rapports humains et des performances qui peuvent naître de cette « mise en réseau des intelligences ». Illustrations appuyées par des apports sur les mécanismes du cerveau humain, cause à laquelle Pierre apporte son soutien financier et pédagogique depuis 1990, contribuant ainsi à l’élévation des niveaux de conscience dans les organisations et à l’appropriation de compétences comportementales menant à plus d’autonomie.

Elisabeth complète la présentation de Pierre en relevant le lien entre complexité et intelligence collective et le rôle primordial de l’écoute des salariés et de la libération de la parole dans le processus de sa mise en œuvre.

Un grand merci à Pierre et Elisabeth pour leur contribution et rendez-vous le 6 novembre pour le 2e atelier avec Alexandre Gérard PDG d’Inov-On, sur le thème « Comment lever les principaux freins à la libération de son entreprise ». Inscriptions sur le site.

Bernard Rohmer