Devant la montée de l’intérêt pour les nouveaux modes d’organisation et de management basés sur la confiance et l’autonomie, nous avons extraits de nos tiroirs quelques chiffres éclairants sur les performances de ces entreprises dites « libérées ». En précisant que libérer l’entreprise est pris dans le sens de libérer les énergies et la créativité, étant entendu qu’il n’y a plus d’esclaves dans nos entreprises.

• FAVI : marge de 25% contre 9% pour la profession (avant la crise) – Aucun retard de livraison et aucune pièce défectueuse en 35 ans – Tarifs stables pendant 20 ans (hors MP)grâce aux économies trouvées par les opérateurs et le BE (Favi Au coeur de la qualite-une entreprise pas comme les autres) + (FAVI Meta messages)

• SEMCO 3 000 employés et seulement 1% de turn-over (2004) (SEMCO Harvard Business Review)

• BRETAGNE ATELIERS avec 730 employés dont 500 handicapés et 5% sous mesures judiciaires qui travaille sur des pièces techniques pour l’automobile, le ferroviaire et l’aviation, avec des pénalités de retard pouvant aller jusqu’à 5 000 € de l’heure – Bonne profitabilité (Bretagne Ateliers Management)

• LIPPI crée un WIKI pour remettre à jour et compléter les 250 fiches techniques de l’entreprise. Peu après, 2 500 fiches sont disponibles. Réduction des stocks de 40%, diminution de la surface utile et augmentation des fonds propres (Lippi Histoire Management)

• SEW USOCOME. Après la mise en place de Perfambiance, l’absentéisme est tombé de 8 % en 1988 à 3,5 % en octobre 1996, et le nombre d’accidents de travail a chuté de 102 à 5 dans le même intervalle.

• HCL Technologies, 77 000 employés et 3.5 milliards $ de CA a vu sa capitalisation boursière passer de 2,6 à 7,5 milliards $ entre 2009 et 2011 au plus fort de la crise

• GORE (9 000 associés) régulièrement nommée l’entreprise la plus créative du monde depuis…1958

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Quel nouveau management ?

On parle de plus en plus de ce nouveau management qui donne l’air de nous annoncer les grands jours du grand soir. L’entrepris libérée ? Quelle libération ? Est ce que j’ai une tête de casque bleu ? Personne ne libère personne. L’entreprise n’est pas une forteresse ou de pauvres esclaves sont victimes d’un despote. Elle est l’image des rapports sociaux. Des rapports où il y a une alliance objective entre le maitre et l’esclave entre le despote et le soumis entre le patron et les salariés.

Pas si nouveau que cela !

On aurait tort de croire que ce management est « nouveau » dans le sens de quelque chose qui n’aurait jamais existé avant.

C’est un rappel !   C’est le réel qui se rappelle à nous.

Un peu comme un adulte qui après avoir progressé intérieurement en se donnant des règles et une discipline se laisse aller à la facilité de ses bénéfices et de ses fortunes et ne s’aperçoit pas que se déstructure sa rigueur et sa discipline comme s’atrophie un muscle peu utilisé. Il recommence à accumuler des scories et des biais dans sa façon d’être au monde. Et le décalage grandit jusqu’au moment où la rupture est proche.

Pendant des siècles, pris dans une nature où tout a un coût très élevé et ou la survie est incertaine, les hommes ont construit à force de rigueur et de discipline une société qui, bien qu’injuste et cruelle comme la nature dont elle est le produit, s’organisait autour de règles cohérentes avec un projet commun. Cette nature cruelle et injuste qui a obligé à inventer la solidarité et la spiritualité. Cette spiritualité et cette solidarité qui a conduit à une société de bâtisseurs et à la société préindustrielle.

Ce travail de construction a généré la société industrielle et son cortège de technologies qui nous a permis de croire qu’on pouvait dépasser la nature et la dompter.

Pris par la facilité de l’industrialisation et de la technique qui leur semblait être une martingale toujours gagnante, les sociétés humaines on cru qu’il était possible d’abandonner la discipline et qu’enfin tout ce qu’on obtient pourrait ne plus se payer très cher. On a cru collectivement que rigueur et discipline ne sont plus nécessaire pour avancer. Par leur coté contrôlant les entreprises ressemblent à la société à laquelle elle appartient: un cout écologique et humain très important pour un bénéfice très relatif. Mais un coût intenable quand on a épuisé les ressources.

Face au décalage grandissant, dans l’aveuglement de la facilité, le réel s’est rappelé au bon souvenir des sociétés humaines. La souffrance due au manque a laissé place à la souffrance du « trop avoir ». La nécessité de la solidarité s’est muée en une compétition égocentrée qui s’est déclinée sous diverses formes, comme par exemple le colonialisme ou diverses fractures sociales.

De la faim et du manque on est passé collectivement au cholestérol : toutes nos artères bouchées tous les matin et tous les soirs dans nos villes n’en sont qu’une manifestation dont le coût nous effraye sans que nous sachions comment y remédier. La dette s’accumule et le retour à une perception d’un danger imminent nous invite à réinventer discipline et spiritualité. Le réel se rappelle à nous. Lire la suite

Robert Branche explique que la nature est fait d’incertitude, d’ordre et d’emboitement.

Que devant l’incertitude croissante qui augmente la complexité du monde, l’existence d’ordre et de règles internes ne doit pas réduire l’incertitude, mais faciliter son développement et son acceptation.

Le rôle du management est  d’abord de créer des conditions de l’émergence de la vie et la croissance, et non pas de les obtenir et de les définir. L’art du management est de tirer parti des dynamiques en cours, mieux saisir les opportunités qui se présentent, et ainsi  accroître les chances de survie à long terme de l’entreprise.

Diriger efficacement, c’est comprendre que, dans un monde fait d’incertitudes croissantes, d’emboîtements foisonnants  et d’émergences multiples, la décision importante n’est que l’exception, et que le quotidien est dans la mise en place et l’animation de processus souvent chaotiques et mal coordonnés dont émergera une performance globale permettant de se rapprocher chaque jour un peu plus de l’objectif visé.

Malheureusement face à la montée de l’incertitude et à la peur des échéances à venir, bon nombre de directions générales demandent toujours plus de comptes rendus, de prévisions, et sophistiquent sans cesse les systèmes de planification.

Diriger ce n’est ni réduire l’incertitude ni la complexité, c’est savoir vivre avec et en tirer parti. L’acceptation de ses propres limites et la compréhension de la complexité doivent conduire au lâcher prise, qui n’est pas le laisser faire. Le leadership qui donne du sens à l’action est plus que jamais nécessaire.

Sans leadership, l’entreprise se désagrègera aux hasards des initiatives prises. Chacun construira sa propre interprétation et sa propre compréhension. La culture commune n’existera plus et ses différentes composantes ne se comprendront plus.

Ou risque symétrique, elles se renforcera dans ses convictions internes, persuadée de sa supériorité, aveuglée par son expertise passée, et elle se réveillera trop tard.

Une stratégie résiliente allie réactivité à court terme et stabilité à long terme.

Il faut passer au management par émergence, et donner un sens au collectif en mélangeant anticipation et acceptation, leadership et lâcher prise, soutien et découverte.

Et sortir des débats actuels en France sur le coût du travail. Ils ne portent que sur le niveau des rémunérations et le montant des charges, oubliant que c’est de plus en plus un facteur réel, mais de deuxième ordre. L’Allemagne en fait la démonstration éclatante.

Le coût réel du travail, c’est-à-dire la relation entre la valeur ajoutée effectivement produite et les dépenses en personnel, dépendent de moins en moins du niveau de rémunération, et de plus en plus de la motivation, du niveau de formation et de la capacité à se confronter, à innover et à travailler ensemble.

Même si une réduction des charges constitue un atout non négligeable pour nos entreprises, il serait dommage qu’elle occulte un débat plus large sur la capacité des entreprises à dégager une nouvelle valeur ajoutée, en libérant le travail et l’initiative, en reliant compétitivité et bien-être.

L’animation de ce débat plus large dans lequel tous les acteurs peuvent prendre leur part, est l’objectif que se fixe MOM 21 pour 2014.

Comme le rappelle Mehdi Berrada, le DGA, l’organisation et le management modernes sont une invention récente, 120 ans tout au plus. Avec les effets de plus en plus visible des organisations en râteau, du gâchis des ouvriers considérés comme des bras seulement aptes à conduire des machines, de la confusion entre maîtrise de son budget et de son environnement, du manque d’investissement des employés conséquence du  manque de prise en compte de leurs aspirations personnelles, etc.

Chez Poult – 750 employés sur 5 sites – « on construit ensemble une entreprise citoyenne où la liberté et la confiance en ses hommes assurent la performance et la sérénité ». Les employés se sentent bien et les visiteurs disent que ça se voit.

Chez Poult, on crée les conditions pour que les employés puissent faire leur travail le plus efficacement possible, on s’efforce ensemble de réconcilier l’homme et la performance. Est-ce que le jardinier mesure ses plantes tous les jours pour savoir sui elles poussent bien ? Il se contente de leur créer un environnement favorable dans lequel il sait qu’elles pousseront bien.

La performance est collective et holistique, car découper la performance en tranches n’a pas de sens. Au football, récompenser un arrière droit parce qu’aucun but encaissé n’a été tiré de la droite aurait-il du sens ?

Les 5 valeurs de l’entreprise sont l’affaire de tous : la confiance, la liberté, la transparence, la déhiérarchisation et la décentralisation, la responsabilité vis-à-vis de ses pairs. Chez Poult, on travaille pour des principes, pas pour des processus, ce qui apporte une grande souplesse.

L’autonomie des équipes multi-projets passe par le deuil de la figure paternelle, par le développement de ses capacités d’agir sur son réel. La plupart des décisions, y compris sur les rémunérations, ne passent pas par la hiérarchie.

Et à la question finale d’un participant « Pouvez-vous nous parler de l’actionnariat de Poult, familial sans doute, parce qu’il est évident qu’avec un fond de pension on ne pourrait pas mettre en œuvre un tel fonctionnement » , la réponse de Mehdi Berrada surprit toutes la salle « Poult appartient à un fond de pension…..Ce n’est pas une question d’actionnariat mais de volonté du dirigeant ». Applaudissements.